Талантливый программист Евгений Касперский родился 4 октября 1965 г. в городе Новороссийске. В школе увлекался математикой, зачитывался журналами «Эврика», принимал участие в олимпиаде с температурой под 38 и занял на ней второе место. В 1982 году окончил физико-математическую школу-интернат №18 имени А.Н.Колмогорова при МГУ, в которую его пригласили.
После поступил в институт криптографии, связи и информатики (Высшая школа КГБ СССР им. Ф.Э. Дзержинского). Шел на красный диплом, но получил четверку по научному коммунизму. В КГБ не служил.
“В военной организации я проработал три с половиной года. О том, что я делал, рассказывать, наверное, не стоит. Но работал я там не зря.
Мне вообще повезло. Командир части был профессиональным военным, а из четырех его заместителей двое имели научную степень: один был доктором технических наук, другой — доктором физико-математических. Поэтому нравы там царили достаточно демократические. Генералу не нравилось, конечно, что офицеры ходят на работу в гражданке и в военную форму переодеваются у себя в кабинетах, но каких-то репрессий по этому поводу он не проводил.
И с техникой там все было хорошо. Более того, я попал в отдел, которому выделили первый персональный компьютер. Что интересно, его поставили не на стол генералу, а туда, где он действительно был нужен.
Поначалу персональный компьютер был один, и все хотели на нем поработать. Тогда ПК еще считался все-таки диковиной, игрушкой в какой-то степени. Но работать на нем было удобнее, чем стоять в очереди на ЕЭСку. Так получилось, что примерно через полгода этот компьютер стал моим. А чуть позже, когда начали появляться другие персоналки, ко мне пошли за консультациями”
Из-за специфики института и советских “традиций” стал не выездным и после поездки в Германию весной 1992 года, следующие поездки пришлось отложить до 1996 года. По словам Евгения - это была одна из причин, почему он остался жить в России.
“Желание уехать было один раз, после первой поездки за границу весной 1992 года, в Германию, на «Цебит». Потом оно прошло. По нескольким причинам. Во-первых, вспомнили, что я все-таки невыездной, и паспорт отобрали. И следующая поездка у меня была только в 1996 году. Во-вторых, природная лень и нежелание менять привычное окружение. В-третьих, я с головой ушел в работу. А в-четвертых, потом я много поездил по разным странам и убедился, что нет Земли обетованной. Во всех странах есть свои плюсы и минусы, у нас чем-то хуже, чем-то лучше, у других то же самое. С точки зрения долгосрочных перспектив мне кажется, что Россия — это правильная страна. Только не подумайте, что я безоглядный патриот, вовсе нет”
До 1991 года, после увольнения из армии, работал в многопрофильном научно-исследовательском институте. Начал изучение феномена компьютерных вирусов в октябре 1989 года, когда на его компьютере был обнаружен вирус "Cascade". С 1991 по 1997 год работал в софтверном департаменте дистрибьюторской компании "Ками", где вместе с группой единомышленников развивал антивирусный проект "AVP" (сейчас - "Антивирус Касперского"). В 1997 году Евгений Касперский стал одним из основателей "Лаборатории Касперского", которая успешно завоевала не только российский рынок.
“Россия занимает примерно 25% от нашего бизнеса. То есть 75% продаж приходится на заграницу. Если говорить про коробочные продажи персональных продуктов, то по результатам декабря 2006 года мы вышли на первое место в Китае, на вторые места во Франции и Германии, на третье место в Испании. Очень надеюсь, что в этом году мы станем лидерами европейского рынка. В прошлом и позапрошлом году мы также вышли на рынки Японии, США и Латинской Америки. Результаты пока скромные, но рост продаж и популярности продуктов вселяет в меня оптимизм. Так что знают, любят и никакого предубеждения против русских не зафиксировано”
Касперский один из первых, кто выпустил свой коммерческий продукт под Linux, конечно, такой маркетинговый ход вызвал неоднозначные отклики у линуксойдов.
“К Open Source и Linux отношусь с большим уважением, хотели отдать часть нашей разработки на Open Source, но, к сожалению, до сих пор так и не придумали, что можем отдать. К идее антивируса Open Source отношусь критически, поскольку не представляю, как в режиме Open Source будут работать круглосуточные службы (вируслаб и техподдержка). Продажи для «Линукса» растут — куда им деться”
Сегодня ЗАО "Лаборатория Касперского" — крупнейший российский разработчик антивирусного ПО. Доход по US GAAP в 2006 году — $67,3 млн, из них около $12 млн пришлось на Россию. 0,1% ЗАО напрямую принадлежит Евгению Касперскому, 99,9% — британской компании, название которой не раскрывается.
“На самом деле, генеральный директор, каковым я являюсь сейчас, это совсем не то, к чему привыкла российская общественность. Я не являюсь операционным управленцем. Я никогда не управлял, не управляю и не буду управлять операционной деятельностью компании. Это не мое. Я занимался, занимаюсь и буду заниматься технологическим визионерством - поиском новых путей, по которым должна двигаться наша компания, продуктов и сервисов, которые мы должны предлагать рынку, отслеживанием успешности их внедрения на тех территориях, где мы работаем. Если говорить обо мне лично, то я отвечаю за стратегию развития, технологии, PR. Я этим занимался раньше, занимаюсь сейчас и буду заниматься в будущем. На этом мои полномочия, как генерального директора, заканчиваются. Заниматься же операционным управлением будут другие люди, которые де-факто это уже делают.
Вообще, я не вмешиваюсь во многие дела. Я даю вектор направления и контролирую результат. Что происходит в середине, меня не интересует.
Ведь что нужно? Нужен результат. Либо нужно знать каждого и каждому по башке давать, либо просто указать цель и контролировать результат. Я придерживаюсь последнего варианта.”
- Кем вы себя больше ощущаете - стратегом или тактиком?
- Стратегом однозначно. Более того, тактические решения у меня часто не получаются никак. В спорах я часто уступаю, поскольку не успеваю сообразить что к чему. А вот уже потом, когда есть время подумать, проанализировать, разложить по полочкам - у меня все и получается. На принятие особо важных решений иногда уходят месяца - долгие раздумья во время вечерних прогулок по парку, анализ различных ситуаций, их развития и последствий, консультации с "правильными людьми" - я вообще большинство решений принимаю коллегиально, чтобы решение было максимально эффективно для компании и было минимально рискованным. Я не спринтер - я стайер.
Летом 2007 года Касперский представил публике свою книгу “Компьютерное Zловредство”. В ней, по словам автора, нет сложных и пугающих слов или участков кода – книга ориентирована на неподготовленного массового читателя, желающего узнать о компьютерной безопасности как можно больше. Неплохим бонусом, купившим книгу, станет Антивирус Касперского 7.0 с полугодовой лицензией.
“Скажите, Вы сами пишете вирусы?” – является самым частым вопросом Евгению
“Это невозможно не только по морально-этическим соображениям, но и по соображениям элементарной логики. Антивирусные компании — это многомиллионные бизнесы, и доказанный факт, что антивирусная компания разработала и впустила вирус, поставит точку на бизнесе. И мне это надо? Более того, создание и распространение вирусов — уголовно наказуемое деяние. Статья 273 УК РФ, по которой до семи лет. А поскольку у меня организация, то это будет преступный сговор группы лиц. То есть всем по семерочке. И нам это надо?”
Евгений Касперский уважает рыбалку, любит пиво и побывал в 50 странах.
Джордж Истмен: Человек, подаривший миру искусство фотографии
"Человек честно посвятивший себя делу не имеет права думать о себе"
Генри Форд
Джордж Истмен родился в 1854 году в небольшом американском городе Уотервилл(по некоторым данным на тот момент эта была маленькая деревня). Детство Истмена сложно назвать хорошим. Семья была небогатой, а жизнь в то время тяжелой. Отец Истмена достаточно рано умер, а потом семье приходилось постоянно сдавать комнаты в своем доме постояльцам. Это было неприятно, опасно, но необходимо. Джордж не был единственным ребенком в семье, кроме него было еще двое. Молодой Истмен так и не смог окончить школу, отучившись в ней 7 лет он отправился работать.(интересно, что в школе ему дали характеристику "без особых способностей") Первая работа Джорджа была грязной. Он устроился в страховую компанию. В его обязанности входило чистить плевательницы, выносить мусор, а также выполнять работу посыльного. Впрочем, Джордж не испытывал неприязни к своей работе, так как понимал, что это временные неудобства.
Истман думал, что если он старательно будет выполнять свою работу в страховой компании, то рано или поздно его повысят. Он ошибался. В итоге Джордж перешел в конкурирующую страховую компанию, где и начался его карьерный рост. Когда Джорджу Истмену было только 17 лет, его месячный заработок составлял 42 доллара. К тому же он подрабатывал в пожарной команде в некоторые дни, получая 8 долларов в месяц за эту работу.
Первый успех пришел к Истмену в 20 лет. Тогда он устроился в банк Рочестера. В крупный банк. На эту должность пыталось попасть много людей. Истмен смог пройти жесткий отбор, несмотря на свою стеснительность. Во многом этому поспособствовало и то, что Истмен интересовался инвестициями. И разбирался в них. Ему было немногим больше 20 лет, а он уже имел несколько закладных, которые приносили небольшие деньги. Кроме того, часть денег Джордж инвестировал в недвижимость.
Занимаясь инвестициями в недвижимость, Истмен часто ездил в другие города. Однажды он отправился на Карибы, чтобы посмотреть, как обстоят там дела с недвижимостью. Он хотел сразу же продать пару домов на Карибах, а потому решил взять с собой фотоаппарат. Впрочем, поездка не состоялась. Это был 19 век, и чтобы сфотографировать места на Карибах Истмену потребовалось бы нанимать целую повозку только для принадлежностей к фотоаппарату. Интересно то, что это только одна из двух основных версий, о том, почему Джордж решил создать свой фотоаппарат. Исходя из второй, он просто намеревался отправиться отдыхать в город Санто-Доминго. Его лучший друг посоветовал ему сделать фотографии тех мест. Истмен купил фотоаппарат и все необходимые для него на тот момент принадлежности. После чего понял, что придется нанимать повозку для всего этого и отказался от отдыха…
Однако Джордж Истмен не был расстроен, что сорвалась его поездка. Он просто загорелся идей создания нового фотоаппарата, компактного, такого чтобы им могли пользоваться простые люди. Работая днем на заводе General Electric, вечерами Истмен читал литературу, посвященную фотоделу. Он забыл о том, что такое нормальная жизнь.(да и не было у него ее никогда) Джордж засыпал прямо на своем рабочем столе, чтобы утром проснувшись направиться на завод GE. Ключевым стал 1878 год, в котором Истмен прочитал статью англичанина Чарльза Беннета, посвященную приготовлению эмульсии для сухих пластин. В будущем Истмен часто будет говорить, что эта статья направила его в правильную сторону.
После многих бессонных ночей Джордж Истмен представил миру новую технологию производства сухих пластин. Недолго думаю, он запатентовал ее. После этого Джордж представил машину для промышленного выпуска пластин. А уже в 1888 году Истмен арендует целый этаж здания на улице Стей-Стрит. (в городе Рочестер) В этот момент Джордж решает покинуть банк, в котором занимал позицию главного бухгалтера. Интересно то, что не только бизнес побудил его к этому. Джордж Истмен был разочарован тем, что его не назначали руководителем банка, хотя он явно того заслуживал. Вместо него выбрали одного из родственников хозяина. Это было несправедливо, но кто знает, как повернулась бы судьба Истмена останься он в банке?
В итоге благодаря финансовой поддержке старого друга отца Гарри Стронга Истмен основал свою компанию, в которой занял место главного бухгалтера. Президентом стал более опытный Стронг. Компанию назвали «Eastman Kodak Company». Правда, в народе она более известна, как просто Kodak. Название придумал сам Истмен. Вот что он сказал по этому поводу: "Я сам придумал это слово. Буква "К" — моя любимая буква алфавита. Она мне кажется сильной и запоминающейся. Мне пришлось перепробовать множество комбинаций букв, прежде чем получилось слово, начинающееся и заканчивающееся на букву "К". И слово "КОДАК" — результат моих попыток".
Когда Джордж только начинал свой бизнес случались и катастрофические ЧП. В один из дней многими клиентами были куплены откровенно низкокачественные пластины. Kodak заменил их на хорошие. Это стоило компании последних денег. Впоследствии Джордж Истмен скажет по этому поводу следующие слова: "Мы потратили на это последние деньги, но приобрели нечто более важное — репутацию".
В 1885 году в некоторых газетах появилась реклама Kodak, которая гласила: "Вскоре вам будет представлена новая светочувствительная пленка — более экономичный и удобный заменитель сухих стеклянных пластин для фотографирования в студии и на улице". Так и произошло. Правда, вскоре оказалось, что у такого метода фотографирования есть и свои минусы. Зернистая бумага способствовала появлению зернистости и на самих фотографиях. Несмотря на этот неприятный момент, такой вид фотографирования стал пользоваться огромным успехом. Истман понимал недостатки текущей пленки, а потому компания постоянно совершенствовала ее. Очень важным аспектом стало то, что пленка не пользовалась особой популярностью у профессионалов в то время. А потому Джордж Истмен решил, что для успеха компания должна сделать фотографию доступной для обычных людей. Нужно было серьезно упростить сам процесс фотографирования, фотоаппараты.
Так в 1888 году началась знаменитая рекламная кампания Kodak, слоганом который было "Вы нажимаете кнопку затвора, а мы делаем все остальное". Интересно то, что его придумал сам основатель компании, Джордж Истмен. Пленочная фотографии стала набирать популярность. Простые люди использовали ее повсеместно. Марку Kodak стали узнавать. А ее логотип, надпись на желтом фоне не претерпел никаких изменений до сих пор, и при этом является одним из самых узнаваемых брендов мира.
Для многих остается загадкой тот факт, что, несмотря на то, что Истмен стоял у истоков появления массовой фотографии, сам он очень редко появлялся на каких-либо снимках. Из-за этого Джорджа нельзя назвать известной личностью своего времени. При встречах мало кто узнавал гения Kodak. Впрочем, это никогда не задевало его, так как он никогда не стремился к известности. Он просто делал то, что считал нужным. Кроме деятельности в Kodak Джордж Истмен активно участвовал в благотворительности. Конечно, особое внимание он уделял университетам, ведь именно они растили новые кадры для компании Kodak. Также Истмен тратил много денег на поддержание зубоврачебных клиник, которые в то время находились в не очень хорошей ситуации. И конечно музыка. Джордж страстно любил слушать хорошую классическую музыку. Он даже спонсировал филармонический оркестр Рочестера. Вообще, его вклад в улучшение жизни города сложно переоценить.
Что касается личной жизни Истмена, то известно, что он был одиноким человеком. Отдавая всего себя обществу у него не было времени на то, чтобы устроить свою личную жизнь. Известно лишь, что он очень увлекался кулинарией и столярным делом. Причем достиг определенных успехов в обоих видах деятельности.
В 30-е годы Джордж Истмен узнал о том, что неизлечимо болен. Но перспектива умереть в мучениях от болезни не прельщала Джорджа, а потому в 32 года он написал записку своим друзьям, в которой говорилось: «Моим друзьям. Мое дело завершено — зачем еще чего-то ждать?». Сразу же после этого Истмен прострелили себе сердце из пистолета. Герой, отдавший всего себя обществу, заслужил мировую известность. Спустя десятки лет его биографию изучают в университетах, а в городе Рочестер до сих пор считают Истмена лучшим деятелем за всю историю.
Надо отметить, что не все так просто и в смерти Джорджа. Некоторые утверждают, что ее причиной стала вовсе не болезнь, а одиночество. Кто-то говорит, что на тот момент Истмен добился всего чего хотел, и реализовал все свои планы, а потому просто не понимал, зачем жить дальше. Так или иначе, людям никогда не узнать настоящую причину этого поступка, вокруг которого ходит немало легенд. Стойте, а может Джордж Истмен именного этого и хотел?
Мэри Кей Эш - харизматичная личность, чьи уверенность в своем предназначении очень заразительна. Врожденная твердая воля придала ей безудержную смелость основать компанию в условиях полной своей незащищенности перед враждебным отношением к ней двух крупных организаций, возглавляемых мужчинами. В ответ на их происки она все же создала свою собственную фирму и предоставила возможность работать и зарабатывать на жизнь матерям; которые должны были одновременно с этим вести домашнее хозяйство. Проницательность Эш позволила каждой работающей матери самой определить свой собственный уровень производительности и размер вознаграждения, то есть быть самой себе руководителем и выстраивать свой собственный рабочий режим в зависимости от расписания школьных занятий их детей. В результате возникла многоотраслевая маркетинговая фирма "Mary Kay Cosmetics", которая настолько успешно добилась своих целей, что в 1993 году ее годовой доход уже превышал миллиард долларов. Эш создала идеальную компанию, отвечающую нуждам работающей женщины. И, реализуя мечту всей жизни, она создала гигантский бизнес, соответствующий ее буйной фантазии Главной ее целью была отнюдь не традиционная стратегия оптимизации доходов акционеров. Фактически уже через семнадцать лет "Mary Kay Cosmetics" стала общественной акционерной компанией (1968), однако она решила выкупить контрольный пакет, а затем и все акции, чтобы сделать ее частной компанией, потому что один акционер имел нахальство усомниться в способности ее "розового кадиллака" наращивать прибыли, что является основой ее маркетинговой стратегии. Эта история "превращения оборвыша в принцессу" была довольно подробно описана Горацио Элджером и рассказывала о гигантском броске к богатству. История Мэри Кей Эш демонстрирует, что любой способен осуществить свою мечту, если не будет бездумно следовать традиционным правилам, определенным знатоками бизнеса.
Успех Мэри Эш кроется в ее личности. Она очаровывает женщин-консультантов презентациями, которые устраивает ежегодно в Далласе. Этих консультантов сейчас 250 тысяч, и собрания или контакты Мэри Кей каждый раз блестяще завершают ее деловые путешествия по Далласу. Эш способна так наэлектризовать атмосферу на своих встречах, что, благодаря своим харизматическим манерам, вызывает гром оваций, когда говорит: "Я создала эту компанию для вас" (и всегда подчеркивает это, потому что их старания были реальной силой, способствовавшей возникновению и становлению "Mary Kay Cosmetics").
Идея создания "Mary Kay Cosmetics", как и в других историях великого успеха, возникла неожиданно. Эш чувствовала острую необходимость написать книгу о вынужденных работать женщинах и мужском шовинизме на рабочих местах. В свои двадцать пять лет она отказалась от торговли с двумя разными фирмами на условиях прямой комиссии и засела за свою книгу о дурном обращении с женщиной при довлеющем положении мужчин. Когда она, сидя за своим кухонным столом, набрасывала план книги, у нее было два списка. Один содержал ее негативный опыт в фирмах, ориентированных на приоритетность мужских прав, и красноречиво свидетельствовал о том, как не надо управлять компанией. Второй список включал условия, необходимые для идеальной компании, особенно удобные для карьеры женщины, имеющей семью и детей. Она внезапно представила себе, что она проектирует идеальную фирму, которая могла бы стать притягательной для участия в ней работающих женщин. Эш отложила написание книги в момент этого озарения и занялась осуществлением своего представления об идеальной компании. Позже она сообщила прессе, что "Магу Kay Cosmetics" родилась именно в этот момент, и добавила: "Я хотела создать компанию, которая предоставила бы возможность для женщины - для каждой женщины, имеющей семью и воспитывающей детей, - самой распоряжаться своей карьерой. Их миром должны быть не квоты и не жесткие правила; консультанты должны быть свободны и иметь возможность распоряжаться своим временем. Такая структура занятости позволит женщине поставить на первое место семью, что существенно. Скольких женщин заботит тот факт, что они не могут работать, если у них есть проблемы дома!" ("Savvy", июнь 1985)
Жизнерадостность, чувство собственного достоинства и уверенность в себе были существенными составляющими в новом рискованном предприятии Эш. Друзья, родственники, ее бухгалтер и ее адвокат - все хором уговаривали начинающую предпринимательницу бросить эту затею, так как она явно обречена на провал. Эш игнорировала их советы и последовала своему плану, который реализовывал ее мечту. Уникальная продукция Эш и ее армия домохозяек и женщин-консультантов в конечном счете сделали "Mary Kay Cosmetics" чрезвычайно доходной. Однако решающим фактором является харизма самой Эш. Она обладает уникальной способностью побуждать людей к действию. Одним из основополагающих приоритетов было ее сочувствие этим женщинам. Однажды побывав в их шкуре, она могла примерить на себе все неразрешимые проблемы вынужденной работать матери. Это врожденное знание ощущалось каждый раз, когда она разговаривала с ними.
Проведенная Мэри Кей карнавальная ночь в Далласе сродни появлению "Las Vegas Rewiew" или оживленному собранию. Мероприятие началось кампанией тематических песен, "разбавленной" речами об известных успешных предприятиях. Все празднество было пропитано евангелическим ощущением взаимной любви и достигло апофеоза, когда Эш собственной персоной появилась на сцене и стала щедрой рукой раздавать розовые кадиллаки, норковые шубы, путевки в экзотические путешествия и усыпанных алмазами шмелей. Звуки оркестра из пятидесяти музыкантов и женские рыдания служили ей одобрением. Она заявила: "Эта компания - не для прибылей и убытков, но для людей и любви". Позже она любезно поздоровалась с горничной в комнате отдыха и спросила: "Как ваши дела?" "Хорошо", - ответила девушка. "Нет, - возразила Эш. - Это не может быть хорошо! Ведь вы же на самом деле великая женщина! А это только фальшивая маска... Вы не чувствуете себя великой? Так притворяйтесь, пока не станете ею!"
Она - маркетинговое чудо и выдающийся энергичный ум. Приз Горацио Элджера был присужден ей в 1978 году за описание истории ее успеха. Сегодня Эш сама член наградного выборного комитета. Принцесса всего розового участвует фактически в каждом ток-шоу, включая "Донахью" и "Опру". Она - обладатель званий "Предприниматель года", "Выдающаяся женщина" и "Супердостижение", присвоенных ей различными организациями. Она получила даже титул "Выдающаяся женщина года", присужденный ей французским журналом "Les Femmes du Monde". Эш представлена и в ежегодной карнавальной процессии в качестве "Королевы королев". Это звучит рефреном в хоре ее подчиненных, которые взирают на нее как на свою Королеву, королеву пчел.
Главным героем-вдохновителем Эш и метафорическим талисманом ее фирмы издавна является шмель. Она возвела шмеля до первостепенной важности как общий символ успеха. "Из-за своих крохотных крылышек и тяжелого тела по всем законам аэродинамики шмель летать не должен бы. Но шмель этого не знает и ухитряется как-то летать" ("The Entrepreneurs", 1986). Золотые и алмазные булавки в форме шмеля, каждая с двадцатью одним алмазом и стоимостью около четырех тысяч долларов, присуждается "Королеве сбыта" в конце каждого финансового года. Это основной символ успеха для консультантов, работающих в фирме Мэри Кей. Эш говорит о шмеле: "Он до удивления похож на нашу женщину, которая не знает, что не должна была бы подниматься к вершинам, но успешно делает это". И это как раз присуще самой Эш, которая не знала, как надо заниматься бизнесом, но стала почетной главой одной из крупнейших косметических фирм в Соединенных Штатах. Она - творческий гений, который отрекается от громких титулов, но результаты ее деятельности говорят сами за себя.
(По материалам: Джин Ландрам
"13 женщин, которые изменили мир")
Лилиан Вернон - гигант в мире женского предпринимательства благодаря своему интуитивному ощущению того, что хотят покупать люди из множества разнообразных товаров. Она называет эту свою способность "мой золотой внутренний голос". Она избегает использовать традиционные методы маркетинговых исследований или целенаправленных групп при разработке новых проектов изделия. Вместо этого она готова положиться на свой "золотой внутренний голос", который не подводит ее при подходе к выбору изделия. Верной обладает уникальной способностью чувствовать, что интересует "среднюю женщину" в магазине, будучи сама "средней женщиной". Хотя ее успехи убедительно указывают, что она далеко не средняя женщина, стратегия Вернон работает уже много лет безошибочно. Она утверждает, что сила ее интуиции позволяет ей достигать важных установок, которые дают возможность выделиться из остальной группы. Хотя острое интуитивное зрение обнаруживается у всех великих предпринимательских и творческих личностей, большинство из них не знает о своей уникальной способности. Вернон давно осознала эту важную личную черту характера и использовала ее, чтобы созданная ею "Lillian Vernon Corporation" стала лидером в промышленности, действующим в условиях высокой конкуренции.
Вернон - властная независимая женщина, которая использовала новую скорму продвижения своих товаров, что могло терроризировать традиционных менеджеров. Один из примеров ее нетрадиционного подхода к стимулированию сбыта - 100-процентная гарантия возврата стоимости в течение десяти лет для любого изделия, купленного по ее каталогу, которое не удовлетворяет заказчика в целом. Стоит иметь в виду, что изделия, продаваемые но каталогам Вернон - это персонифицированные изделия с инициалами владельца или впечатанным именем, что исключает, таким образом, возможность перепродажи изделия. Первые опыты нашли всеобщую поддержку такого способа стимулирования сбыта, что было отмечено в списке 500 компаний "Fortune". Эго могло быть серьезной угрозой для розового списка. Уникальность Вернон и ее зачастую святотатственный подход к маркетингу показывает, с какой абсолютной уверенностью она относилась к своим изделиям и к своим собственным решениям. Слухи о ее связях и надежности, очевидно, быстро добрались и до основной массы заказчиков. Она поставила заказчика и качество обслуживания как приоритет "номер один", что, по-видимому, и объясняет, почему "Lillian Vernon Corporation" приобрела такой огромный успех.
Провидческий гений Вернон и ее "золотой внутренний голос" помогли ей начать свой бизнес с кухонного стола в 1951 году. С того времени она успела придать ему форму всемирно известной мощной компании, которая отправляет по почте более 140 миллионов каталогов ежегодно, производя доход, например, в 1993 году, более чем в 170 миллионов долларов. Приблизительно 4 миллиона заказчиков ежегодно покупают персонифицированные подарки по ее каталогам, среди наиболее известных покупателей числятся Хиллари Клинтон, Тайпер Гоур, Фрэнк Синатра, Стивен Спилберг, Лоретта Линн и Арнольд Шварценеггер. Подобный успех Вернон привел к тому, что лидеры индустрии окрестили ее "Королевой каталогов". Вернон - внутренне сильная и независимая женщина, которая достигла вершины в своей профессии, использовав простые принципы для решения сложных проблем в динамичном мире - классический подход во всех творческих поисках. Этот простой подход неоднократно порождал изящные решения сложных проблем, не подвел он и на этот раз, сделав Вернон одной из знаменитых предпринимательниц Америки. Философия бизнеса Вернон от начала до конца умещается в ее афоризме: "Я никогда не продаю того, что не захотела бы иметь в моем собственном доме". Еще одно из ее изречений: "Выжимай максимум из каждой возможности".
Успех управления Вернон основан на внутренней сосредоточенности, проявляющейся в несколько трепетной уверенности в себе. Вернон говорит: "Я никогда не позволяю моим ошибкам привести меня к поражению или отвлечь от сути, наоборот, я учусь на них и двигаюсь вперед самым эффективным способом". Она твердо придерживается принципа сосредоточенности навозможностях в жизни , а не на проблемах, неизбежно встречающихся каждому предпринимателю повседневно. Качество, а не количество является ее путеводной звездой. Этот стиль действия помог превратить "Lillian Vernon Corporation" в лидирующую фирму подарков по каталогам в Америке.
"Lillian Vernon Corporation" получила известность в 1987 году, став самым крупным бизнесом, основанным женщиной, и попав в список на Американской фондовой бирже. В 1993 компания продала по почте подарков на 173 миллиона долларов, превратившись в архивыдающуюся фирму в реализации подарков по каталогам. Сама Вернон - вдохновенный оратор во многих школах бизнеса, причем шесть из этих заведений присвоили ей почетную докторскую степень. Она - директор множества некоммерческих организаций типа Нью-Йоркского университета, колледжа Бриан, Детского музея искусств, и пр, и пр. Этот успешный предприниматель - теперь богатая женщина, ставшая таковой благодаря многим годам упорной работы, направленной па достижение совершенства и превосходства в чем бы она ни пробовала себя проявить. Подобно почти всем успешным предпринимай елям, Вернон никогда не занималась этим только ради денег. Она взялась за создание своей компании, чтобы увеличить семейный доход, и с тех пор это навсегда стало любимой работой. Впрочем, Верной никогда это и не считала работой, потому что это было ее страстью и ее жизнью. Но когда люди работают усердно и страстно, желая быть самыми лучшими, они почти наверняка становятся победителями. Теперь Вернон в финансовом отношении независима. Ее членство в "Комитете 200" (группа наиболее влиятельных предпринимательниц страны) и в Женском форуме подтверждает ее статус одного из выдающихся лидеров Америки. Эти группы были основаны как образцы лидерства для молодых женщин, стремящихся пробиться сквозь пресловутый стеклянный потолок в качестве предприимчивых первооткрывательниц или профессионалок.
(По материалам: Джин Ландрам
"13 женщин, которые изменили мир")
Байрон Марсель Бич изобрел первую шариковую ручку для одноразового использования. В течение двух лет, до 1950 года, он разрабатывал дешевую, но удобную ручку и, добившись результата, попытался продать свою идею кому-либо из основных производителей ручек того времени. Они дали ему от ворот поворот - тривиальный сценарий, - заявив, что он не понимает нюансов сложной мировой системы распространения. Ему оставалось выбрать один из трех вариантов: забыть о своей идее; самому выпускать продукт и продавать его через мелких распространителей; организовать собственную компанию по производству ручек и собственную дистрибюторскую систему. В традициях истинного предпринимателя Байрон Марсель Бич решил создать собственное дело и систему распространения, и с тех пор способ письма в мире изменился навсегда.
Бич был настоящим предпринимателем и был убежден в правильности своих предположений относительно мировых рынков сбыта потребительских товаров. История оправдала сделанную Бичем оценку рынка. Сейчас он продает более трех миллиардов шариковых ручек в год (миллион в день в одних Соединенных Штатах) и его компания, "Сесайт Бик", доминирует на рынках ручек и зажигалок в большинстве стран мира. С тех пор как в 1957 году его первые ручки произвели на рынке настоящую революцию, он захватил 60 процентов рынка Соединенных Штатов. К успеху ручек Бич присовокупил зажигалки и станки для бритья, а сейчас пытается внедрить одноразовую парфюмерию.
Байрон Бич не изобретал шариковую ручку. Ее происхождение связано с именем венгра Ласло Биро, и потому первые шариковые ручки назывались "биромами". Бич даже не был первым массовым производителем шариковых ручек. Рынки Европы и Соединенных Штатов с 1946 года были захвачены американцем по имени Милтон Рейнольдс. Однако изобретение Бича - ручка "Бик", продаваемая за 29 центов в 1953 году, была первой одноразовой (не возобновляемой) ручкой в мире. Продававшиеся до появления "Бик" шариковые ручки считались специализированным и дорогостоящим продуктом. К середине 60-х Марсель производил более миллиарда ручек в год и безболезненно снизил их цену до 10 центов. "Сесайт Бик" с того времени доминирует на всех мировых рынках одноразовых ручек.
Эта "одноразовая культура" была плодом ума бунтаря, иконоборца и трудоголика, который не прислушивался ни к чему, кроме своей интуитивной веры. Он игнорировал оппозиционеров, которые предрекали ему поражение практически на любом рынке, на который он вступал. Например, промышленные специалисты рынка бритвенных принадлежностей, включая "Жиллетт", говорили, что потенциальный рынок одноразовой продукции составляет менее 10 процентов всего потребительского рынка безопасных бритв. Бич предсказывал, что сможет занять 50 или даже больше процентов рынка бритв. Правота Бича проявилась настолько ярко, что поразила и его самого, повергла в шок всю промышленность - в его распоряжении оказалось более 60 процентов всего рынка, всего лишь через несколько лет после начала производства. - - Марсель Бич является признанным гением-инноватором, который стоит за "культурой одноразовых вещей". Рецепт его успешных инноваций - атаковать новые, неизвестные рынки, вооружившись следующей философией: "Концентрируйся на одном продукте, используемом каждым и ежедневно!" и "Сделай его прочным и дешевым". Его пророческий совет инноваторам всего мира призывает их итерировать специалистов и прислушиваться только к себе: "Своему успеху я обязан тем, что не слушал ничьих советов, кроме моих собственных".
К талантам Байрона Бича можно отнести и уникальную способность чувствовать конъюнктуру рынка одноразовых продуктов массового потребления. В Соединенных Штатах он создал 300000 розничных торговых точек для распространения продукции "Бик", что составляло 93 процента всех розничных продаж в США (большинство конкурентов, например "Жиллетт", были удовлетворены 30 процентами розничных продаж). Это поучительная история успеха в продвижении товаров для любого предприятия, и в особенности для иностранного. Затем Бич организовал сильную предпродажную кампанию, затратив на рекламу 4 млн. дол. Она вызвала такой активный спрос, что покупатели буквально опустошали полки всех 300000 розничных торговых точек.
(По материалам: Джин Ландрам
"13 мужчин, которые изменили мир")
Спросите деловую женщину или любую женщину, которая делает какие-то покупки, что возникает в их воображении при одном упоминании "Лиз", и Вы получите мгновенное объяснение, достойное исследователя маркета на Мэдисон-Авеню. Названия "Лиз-Спорт" и "Лиз-Одежда" получили национальное признание быстрее, чем любая другая марка в истории производства предметов одежды. Первые изделия были отгружены в 1976 году, а к 1986 году это уже были предприятия, удовлетворяющие всех американских женщин, мечтающих о профессиональной, практичной и приемлемой по стоимости одежде. "Liz" мгновенно завоевала признание свободными, но элегантными, современными женскими костюмами в спортивном стиле, предназначенными для всех женщин, где бы и кем бы они ни работали. Это было универсальное предложение, буквально, для всех, с простым, но функциональным стилем, совмещающее и разнообразие, и сочетаемость, чего никогда прежде не встречалось в линиях одежды, сделанной конкурентами. "Модная, функциональная и доступная по цене" - торговая марка Лиз. Самое удивительное то, что имидж "Liz" был создан меньше чем за десятилетие - беспрецедентный подвиг для озлобленной, как цепные собаки, своры конкурентов в "тряпичном" бизнесе. Как это часто случается, уровень продажи и кривые успеха полностью совпадали с восходящими по спирали признанием и популярностью фирменной марки "Liz".
Ни одна другая фирма не испытала такого головокружительного взлета, как фирма Лиз Клайборн, и ни одна из женщин, описанных в этой книге и добившихся выдающегося успеха, не заработала так много денег, как она, за столь короткий срок (приблизительно 200 миллионов долларов за десять лет). Причина? Она очень точно выбрала время. Она удовлетворила возникшую потребность (элегантная одежда) рынка (работающие женщины) правильно выбранной ценой (чуть выше среднего), совместив разнообразие и большие объемы (смешение и сочетаемость многочисленных комплектов) в практическом стиле с использованием множества оттенков цвета и материалов. Клайборн проектирует то, что создавалось для обычных женщин, а не для модельерш с немыслимо тонкими талиями. Она решила проблему, которая требовала к себе внимания, и выполнила это с элегантностью, стилем и завидной простотой Клайборн изменила формы специальной одежды для работающих женщин. Она дала им возможность выглядеть шикарно и по-деловому в современной готовой одежде. Все ее волшебство заключалось в том, что она прислушалась к своему внутреннему голосу при проектировании одежды и при этом хотела одеваться как женщина, делающая карьеру. И внутренний голос не ввел ее в заблуждение, как предсказывали мудрецы. Ее дух первооткрывателя игнорировал мнения экспертов промышленности, которые никогда не согласились бы с ее стратегией. Она полагалась на собственное представление об "одежде работающей американки" и предлагала даже держать пари на семейные сбережения (около 50 000 долларов), что ее мечта воплотится. Она интуитивно чувствовала, какую одежду хотелось бы иметь женщине, и оказалась права полностью, что подтвердили дальнейшие события в мире бизнеса. Как работающая женщина Клайборн понимала, что высокоученые гуру предметов одежды не делают. Она говорила в интервью "Fortune" (1987): "Я работала сама, я хотела выглядеть хорошо, и не думала, что вам придется тратить свое целое благосостояние на то, чтобы делать это. Только пара компаний обслуживали в этом деле наших новых женщин - и обе в традиционном, средненьком стиле. Я чувствовала, что мы смогли бы сделать это лучше".
Клайборн непосредственно приблизилась к осуществлению своей давней мечты о создании собственной линии модной женской одежды. Ее понимание и видение заставили ее решиться на преобразование маркетинга и производства одежды работающей женщины. Лиз Клайборн захватила весь этот сегмент рынка женской одежды; как не удавалось еще ни одной другой фирме в истории. Журнал "Women's Wear Daily" (1991) охарактеризовал Лиз Клайборн как "явление, стоящее два миллиарда долларов". Журнал "Fortune" сказал о ее фирме: "Лиз Клайборн была великим следопытом", а в 1992 году поставил ее четвертой в списке "300 самых прославленных компаний" в Америке. То есть она оказалась второй после "Levi Strauss" в соответствующей группе. Журнал "Working Woman" (1992) изливал свои чувства: "Сегодня "Liz Claiborne" не только одна из самых успешных в Америке компаний по производству одежды - она одна из вообще самых успешных компаний Америки нашего времени".
Необычность этого явления в бизнесе заключалась в том, что, во-первых, это была одна из двух фирм, основанных женщинами и пробившимися в список 500 в "Fortune" , а во-вторых, это было самым быстрым включением в престижный список. Потребовалось только десять лет деятельности, чтобы пересечь границу священной земли элитных пятисот "Fortune". По некоторым финансовым показателям в 1988 "Fortune" поставил Лиз Клайборн первой среди всех компаний в этом списке за 1979-1988 годы. Невероятно, но фирма в среднем имела 40 процентов дохода ежегодно в течение десяти лет. Это было непостижимо для фирмы, которой даже не существовало до 1976 года. Это вынудило "Fortune" объявить Лиз Клайборн самой успешной предпринимательницей Америки. Как Клайборн сумела достичь этой невероятной высоты? Она умела учитывать потребности рынка и затем прислушивалась к своему "внутреннему голосу", чтобы удовлетворить эту потребность и наполнить рынок. Она говорила Эльзе Кленш из "Vogue" в 1986 году: "Моя первоначальная концепция заключалась в том, чтобы одеть женщин, которые не должны были носить костюм - учительниц, врачей, женщин, работающих в Южной Калифорнии или Флориде, женщин самых разных профессий. Они не должны были или не хотели обязательно носить костюмы".
Клайборн хотела сделать ставку на все семенные сбережения, уверенная в правильности своего представления о будущем. Она поместила объявление о своем пари в бегущую строку "Женской готовой одежды" и сумела выиграть, символически сорвав банк в Лас-Вегасе. Компания "Liz Claiborne" сумела в 1991 году стать предприятием стоимостью в два миллиарда долларов и любимицей Уолл-стрит. В начале девяностых годов фирма настолько лидировала в бизнесе женской одежды, что ее оборот оценивался от 5 до 10 процентов всей торговли в Соединенных Штатах. Настойчивость Клайборн окупила себя.
(По материалам: Джин Ландрам
"13 женщин, которые изменили мир")
Леонид Ильич Брежнев (1906-82) — советский государственный и политический деятель, 1-й (1964-1966) и генеральный (1966-1982) секретарь ЦК КПСС, председатель Президиума ВС СССР (1960-1964, 1977-1982), Маршал Советского Союза (1976), Герой Социалистического Труда (1961), Герой Советского Союза (1966, 1976, 1978, 1981). В Великую Отечественную войну на политработе в Советской Армии. С 1946 1-й секретарь Запорожского, Днепропетровского обкомов КП(б) Украины. В 1950-52 1-й секретарь ЦК КП(б) Молдавии.
С 1953 заместитель начальника Главного политуправления Советской Армии и ВМФ. В 1954-56 2-й секретарь, 1-й секретарь ЦК КП Казахстана. В 1952-53, 1956-60, 1960-64 секретарь ЦК КПСС, председатель Совета обороны СССР. Один из основных организаторов смещения Никиты Сергеевича Хрущева (1964). В период пребывания Брежнева на посту генерального секретаря в стране возобладали консервативные тенденции, нарастали негативные процессы в экономике, социальной и духовной сферах жизни общества, предпринята интервенция в Чехословакию (1968), введены советские войска в Афганистан (1979).
Леонид Брежнев родился 6 (19) декабря 1906, село Каменское (ныне г. Днепродзержинск), Украина. Скончался 10 ноября 1982, в Москве.
Партийная карьера
Леонид Брежнев родом из семьи рабочего. С 1921 работал на Курском маслобойном заводе. Окончил Курский землеустроительный техникум (1927) и Днепродзержинский металлургический институт (1935). Работал заместителем председателя Бисерского райисполкома Свердловской обл. (1929-30), директором металлургического техникума в Днепродзержинске (1936-37). Член КПСС с 1931. В 1935-36 служил в армии. С 1938 заведующий отделом Днепропетровского обкома компартии Украины, с 1939 — секретарь обкома.
В годы войны 1941-45 Леонид Брежнев был заместителем начальника политуправления Южного фронта, с 1943 — начальником политотдела 18-й армии. С 1945 — начальник политуправления 4-го Украинского фронта. Закончил войну в звании генерал-майора (1943).
В 1946-50 первый секретарь Запорожского, затем Днепропетровского обкомов. С 1950 первый секретарь Молдавии. На 19 съезде партии (1952) по рекомендации Сталина Брежнев был избран секретарем ЦК и кандидатом в члены президиума ЦК партии. В 1953-54 заместитель начальника Главного политического управления Советской Армии и Военно-морского флота.
В 1954 по предложению Н. С. Хрущева Брежнев переводится в Казахстан, где сначала работает вторым, а с 1955 — первым секретарем компартии республики. С 1957 член президиума и секретарь ЦК КПСС. Как лицо, пользующееся полным доверием Хрущева, в 1960 он назначается председателем Президиума Верховного Совета СССР.
Приход к власти
В 1964 Леонид Брежнев возглавляет заговор против Хрущева, после смещения которого занимает пост первого секретаря ЦК КПСС. Брежнев был наделен инстинктом власти: в ходе аппаратной борьбы за власть и влияние в партии он своевременно устранял своих явных и потенциальных противников (например А. Н. Шелепина, Н. В. Подгорного), расставляя на ключевые посты лично преданных ему людей (Ю. В. Андропова, Н. А. Тихонова, Н. А. Щелокова, К. У. Черненко, С. К. Цвигуна). К началу 1970-х гг. партийный аппарат поверил в Брежнева, рассматривая его как своего ставленника и защитника системы. Всесильная партийная номенклатура отвергала любые реформы, стремилась сохранить режим, обеспечивающий ей власть, стабильность и широкие привилегии.
Период застоя
Для стиля правления Леонида Брежнева был характерен консерватизм. Он не обладал ни политической волей, ни видением перспектив развития страны. В экономике проявлялись тенденции стагнации, которые в 1970-х гг. компенсировались благоприятной для СССР внешнеэкономической конъюнктурой. Львиную долю ресурсов поглощал военно-промышленный комплекс (ВПК) — область особой заботы Брежнева. При нем ВПК достиг своего апогея, что приносило ущерб развитию экономики в целом и усугубляло кризис. Экономические реформы 1960-х гг. были свернуты, темпы роста промышленности и сельского хозяйства резко снизились, научно-технический прогресс замедлился. Советский Союз все больше отставал в своем развитии от ведущих мировых держав.
Политическая жизнь характеризовалась ростом бюрократического аппарата, усилением его произвола. В партийных и советских кругах (прежде всего в ближайшем окружении Брежнева) процветали злоупотребление служебным положением, казнокрадство, коррупция, очковтирательство.
Вместе с тем органы госбезопасности усилили борьбу с инакомыслием. Брежнев лично одобрял репрессивные меры, направленные против активистов правозащитного движения в СССР.
В области внешней политики Л. Брежнев немало сделал для достижения политической разрядки в 1970-х гг. Были заключены американо-советские договоры об ограничении стратегических наступательных вооружений, которые, однако, не подкреплялись адекватными мерами доверия и контроля. Процесс разрядки был перечеркнут введением советских войск в Афганистан (1979) и другими агрессивными акциями СССР.
В отношениях с социалистическими странами Леонид Ильия Брежнев стал инициатором доктрины «ограниченного суверенитета», предусматривающей акции устрашения вплоть до военного вторжения в те страны, которые пытались проводить независимую от СССР внутреннюю и внешнюю политику. В 1968 Брежнев дал согласие на оккупацию Чехословакии войсками стран Варшавского договора. В 1980 готовилась военная интервенция в Польшу.
Последние годы жизни Брежнева
Будучи крайне тщеславным человеком, Леонид Брежнев испытывал неуемную страсть к наградам, почетным титулам и званиям. Он стал четырежды Героем Советского Союза (1966, 1976, 1978, 1981) и Маршалом Советского Союза (1976). Неумеренные славословия в его адрес были зачастую нелепы и смешны, порождали множество анекдотов. Группе известных советских журналистов было поручено написать воспоминания Брежнева («Малая земля», «Возрождение», «Целина»), призванные укрепить его политический авторитет. Включив мемуары генсека во все школьные и вузовские программы и сделав их обязательными для «положительного» обсуждения во всех трудовых коллективах, партийные идеологи добились прямо противоположного результата.
С середины 1970-х гг. здоровье Леонида Брежнева резко ухудшилось, а к началу 1980-х гг. он был уже по существу недееспособен как политик. Его физическую немощность, неспособность руководить страной и адекватно оценивать ситуацию использовали в своих интересах в ходе борьбы за власть влиятельные члены политического руководства. (Л. А. Молчанов)
Кеннет Гриффин: миллиардер-параноик с манией величия
Основателю, президенту и главе хедж-фонда Citadel Investment Group Кеннету Гриффину (Kenneth Griffin) в этом году исполнится всего лишь сорок лет. Однако в финансовом мире он уже заслужил статус легенды. Еще в 1986 году, будучи 18-летним первокурсником Гарварда, он прочитал статью в журнале Forbes о том, что акции компании Home Shopping Network Inc слишком дороги. Гриффин принял ее к сведению: свои сбережения он поставил то, что цена этих акций пойдет вниз. И получил прибыль.
Почувствовав вкус успеха, молодой человек немедленно решил, что отныне именно зарабатывание денег на бирже будет его судьбой. Через семнадцать лет, в 2003 году, Гриффин впервые появился в рейтинге самых богатых американцев в том самом журнале Forbes — с капиталом $650 млн. В свои 34 года он стал вторым самым молодым богачом в рейтинге. В 2006 году его состояние оценивалось уже в $1,7 млрд., а в 2007 году оно перевалило за $3 млрд.
При этом самые заметные черты характера молодого миллиардера — скрытность, доходящая до паранойи, нелюдимость, шокирующая окружающих, болезненное стремление к роскоши и мечты о построении новой великой финансовой корпорации, напоминающие манию величия.
Компьютерщик с идеями
Кеннет Гриффин родился и вырос во Флориде. Он рано заинтересовался компьютерами и математикой. Мать будущего миллиардера вспоминает, что когда Кен был подростком, он нередко просил отвезти его в магазин Computerland, где долго и занудно компостировал мозги продавцам компьютерного оборудования. В старших классах он уже работал тестером на IBM: очевидно, поиск ошибок доставлял ему особое удовольствие. «Кен не был типичным парнем, - вспоминает его тогдашний приятель. – Он и общаться предпочитал с теми, кто старше его, и всегда знал, чего хочет добиться в жизни. И еще у него постоянно возникали какие-то идеи». Одной из таких реализованных идей стало открытие компании Diskovery Educational Systems (именно так, с “ошибкой” в названии) по продаже школам образовательных компьютерных программ. Эта компания, основанная 17-летним Гриффином, до сих пор успешно работает.
Первый миллион
Инвестициями будущий миллиардер начал заниматься еще в Гарварде (который закончил всего за три года), в перерыве между занятиями. Для начала он выпросил $265 тыс. у своей матери, бабушки и еще двух знакомых «инвесторов» и открыл на эти деньги два инвестиционных фонда. Фондами он управлял в буквальном смысле из своей комнаты в общежитии Cabot House. Гриффин даже установил на окне спутниковую тарелку для того, чтобы получать на свой компьютер свежие данные о торгах. Через месяц, когда на рынке разразился кризис1987 года, успешно вставший в шорт Гриффин заработал первые серьезные деньги. А к выпускному курсу он уже сделал первый миллион – в основном работая с конвертируемыми облигациями (бумагами, которые можно конвертировать из облигаций в акции).
Вместе со степенью бакалавра по экономике Гриффин получил подарок. Работа его фонда привлекла внимание известного чикагского инвестора Франка Мейера (Frank C. Meyer), владельца фонда Glenwood Capital. Мейер выделил Гриффину $1 млн. и предложил попробовать повторить студенческие успехи в удвоении капитала, что тот достаточно быстро и сделал при помощи написанной им компьютерной программы для торговли на бирже.
Основание Цитадели
По мере того, как слава Гриффина распространялась, инвесторы десятками несли ему свои средства, также надеясь, что он увеличит их капиталы. В итоге, 1 ноября 1990 года Гриффин основал фонд, который его прославил в инвестиционном мире - Citadel («Цитадель») с капиталом $4,2 млн. Название он выбрал не случайно: оно должно было подчеркнуть силу компании в периоды кризисов.
В первые два года фонд полностью оправдывал свое название: в 1991 году он заработал 43% годовых, в 1992 году – 40,7%, в 1993 году – 23,5%. Однако в 1994 на рынке конвертируемых облигаций разразился кризис и фонд потерял 4,3%. Инвесторы начали забирать деньги, что для Гриффина стало тяжелейшим ударом по самолюбию. «Кен тогда сказал мне, что не допустит того, чтобы подобное снова повторилось», - вспоминает Мейер.
Поклонник Макиавелли и Коллинза
Со временем стремление Гриффина сделать Citadel по-настоящему несокрушимой только росло. Как не без ехидства констатирует один из бывших менеджеров фонда, «там наблюдается настоящая паранойя в том, что касается риск-менеджмента». Говорят, что Гриффин нередко запирается в своем кабинете за столом, на котором выгравирована цитата из книги Никколо Макиавелли «Государь» и дни напролет читает книги по менеджменту, пытаясь не допустить просчетов в управлении фондом, особенно миллиардер почитает работы Джима Коллинза (”Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением“, “Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию“. Для минимизации рисков он постоянно нанимает в Citadel консультантов по управлению. На эти же цели работает и выстроенная Гриффином корпоративная структура, которую можно свести к принципу «незаменимых нет». В компании работает много людей с одинаковыми функциями, поэтому в случае ухода одного из них, это никак не отразится на бизнесе.
Несколько лет назад фонд обзавелся и осязаемым воплощением своего названия – 37-этажным зданием в Чикаго, которое действительно выглядит как несокрушимая крепость.
Как и чем торгует Citadel?
Как и другой известнейший американский инвестор, Джеймс Саймонс, Гриффин в работе Citadel придерживается математических методов – сказывается его любовь к цифрам и логике. Правда сам он уже несколько лет как не торгует на бирже, доверяя это делать тем, у кого это получается лучше – в основном компьютерам. Как и Саймонс, он активно привлекает к работе фонда математиков и физиков (их в компании работает 72 человека) и больше полагается на компьютерные модели, чем на живых трейдеров со всеми их ошибками и стрессами. Математический отдел компании сидит на 36-м этаже здания Citadel, и в этом помещении все стены покрыты специальным легкомоющимся материалом, позволяющим писать сложные формулы прямо на белых стенах. Подобная доска стоит и в кабинете самого Гриффина, и он нередко берется за старое и сам выводит сложные уравнения.
У Citadel - один из наиболее мощных по интеллектуальной силе аналитических отделов среди всех инвестиционных фондов, а также есть «запасная» компьютерная система, расположенная где-то за пределами Чикаго. Подобная организация работы характерна скорее для крупных банков, но не для «простых» хедж-фондов, однако вполне вписывается в общую картину «несокрушимой» кампании, которая есть в голове у Гриффина.
Два основных фонда, через которые Citadel торгует на биржах, называются Kensington Global и Wellington. Сейчас на Citadel приходится 2-3% дневного оборота торгов на Нью-Йоркской, Лондонской и Токийских биржах (около 70 млн. акций), почти 10% рынка казначейских облигаций и около 15% рынка опционов. На рынке опционов Citadel – единственный хедж-фонд, который может действительно серьезно на влиять на торги.
Риск окупается
Фонд не ограничивает свою торговлю перечисленными инструментами, а зарабатывает буквально на всем, что продается и покупается: от фьючерсов на газ до валюты. По словам Марка Юско (Mark Yusko), бывшего главы департамента инвестиций фонда Университа штата Северная Каролина, который был инвестором Citadel, «фонд нередко идет туда, куда другие люди не идут, и крупно на этом зарабатывает». Одним из таких крупных заработков для Citadel стал российский рынок. Гриффин одним из первых после кризиса 1998 года начал заявлять о том, что российский рынок уже снова «достаточно безопасен» для инвестора. В 2001 году, сразу после краха Enron, фонд снова пришел туда, откуда люди бежали и вложился в энергетический сектор, создав для работы на этом рынке целый отдел.
Расчет Гриффина на математические модели себя оправдывает. Kensington, самый крупный фонд Citadel, в течение последних девяти лет в среднем приносит инвесторам прибыль в 22% в год. И это - после вычета комиссионных, которые, как можно легко догадаться, значительно выше, чем в среднем по рынку. Если большинство фондов следуют правилу «2 и 20» - то есть 2% составляет плата за управление средствами и 20% фонд берет себе с заработанной прибыли, то инвесторы Citadel еще в 2005 году платили фонду за управление 8,75% от передаваемых средств. При этом следует учесть то, что Citadel – это именно хедж-фонд: он рассчитан на инвесторов, которые готовы вложить не менее $1 млн. и соглашаются с тем, что их деньги могут участвовать в достаточно рискованных (но приносящих высокий доход) операциях.
Потогонный конвейер для миллионеров
Сотрудникам фонда приходится отрабатывать свои большие комиссионные по полной программе: «Citadel – это настоящая потогонная структура, в которой руководство требует жертвовать многим ради работы», - жалуется один из бывших сотрудников. Но Гриффин всегда готов отплатить своим «звездам»: известны случаи, когда трейдеры получали по $5 млн. в год. Однако он платит им только деньгами и строго придерживается принципа «не делиться» компанией, как это нередко происходит в других фондах, где сотрудники со временем могут получить небольшие пакеты акций. Неудивительно, что когда контракты подходили к концу, никакие деньги не могли заставить высокооплачиваемых трейдеров остаться в компании. За последние пять лет из Citadel сбежали 15 топ-менеджеров.
Все покинувшие компанию безусловно ощущали, что Гриффин их недостаточно ценит или по крайней мере в недостаточной степени это показывает. Некоторым не нравился также стиль управления Гриффина, который предпочитает контролировать все в компании сам и терпеть не может делегировать полномочия или хотя бы доверять коллегам. Те, кто знает миллиардера лично, связывают это с особенностями его личности. «Кен необычайно одаренный трейдер и имеет прекрасные технические мозги, но ему категорически не хватает эмоциональной зрелости», - такой нелицеприятный вердикт выносят Гриффину те, кому приходилось с ним работать. Говорят, что он регулярно устраивает сотрудникам настоящие допросы (такие собеседования-экзамены могут продолжаться часами), и категорически отказывается от приглашения на различные конференции и семинары, не решаясь оставить бизнес даже на день.
Конкуренты высказываются о Гриффине еще более жестко. К примеру известно, что глава компании Third Point Partners Дэн Леб (Dan Loeb), отзывается о нем как о «песчаной крысе». Широко известен e-mail, которое Леб отправил Гриффину. В нем он проезжается и по установленным в Citadel порядкам, называя их «Гулагом», и раскрывает адресату глаза на то, что тот окружен сплошными подхалимами, и никто из сотрудников не говорит с ним откровенно.
Впрочем, Гриффин и сам не из тех, кто любит откровенное общение: по отзывам работавших с ним людей, он «интроверт из интровертов» (то есть очень закрытый для публики человек). Интересно, что хотя он делит кабинет со своим ассистентом Джоди Дейхмиллер (Jodi Deichmiller), она предпочитает общаться с боссом по e-mail - чтобы не мешать его концентрации.
Айсберг начал таять
Немного «оттаивать» Гриффин начал только в последние годы, когда и сам миллиардер-интроверт, и управляемая им Citadel несколько вышли из тени, а Гриффин даже стал членом оргкомитета Олимпийских игр Чикаго-2016.
Злые языки, правда, утверждали, что приоткрытие завесы связано исключительно с тем, что Citadel собиралась проводить IPO, и волей-неволей должна была рекламировать себя инвесторам, даже если владельцу открытость совершенно была не по душе. Сам Гриффин слухи об IPO пока официально не подтверждает, но деловая пресса не упускает случая об этом поспекулировать.
Однако весьма вероятно, что причина «оттепели», которая произошла с Гриффином – совершенно иная, гораздо более романтичная, и зовут ее Анна Диас (Anne Dias-Griffin). Именно на ней, 37-летней основательнице инвестиционного фонда Aragon Global Management с капиталом $100 млн. (это один из крупнейших частных инвестиционных фондов, управляемых женщинами), Гриффин женился в 2004 году. Говорят, что на свадьбе миллиардер даже прослезился от счастья. Это было настолько для него нехарактерно, что гости просто не могли в это поверить. Близкие к инвестиционному семейству люди говорят, что именно жена заставляет Гриффина чаще появляться на публике и вести себя более «человечно».
Мечта о величии
Такие усилия могут окупиться сторицей. Сам Гриффин говорит, что не хочет, чтобы Citadel оставался только хедж-фондом, даже таким, в котором работает порядка тысячи человек в шести офисах по всему миру, а активы под управлением составляют порядка $20 млрд. Он лелеет амбициозные планы построить на фундаменте Citadel мощный финансовый институт, такой как Goldman Sachs или Morgan Stanley, который бы занимался всеми видами инвестиций. Как заявил журналу Fortune один из бывших менеджеров Citadel, «В какой-то момент стало ясно, что Кен хочет быть кем-то вроде Моргана (J.P. Morgan) или Рокфеллера (John D. Rockefeller)». А между тем, превращение закрытого хедж-фонда в корпорацию означает и большую прозрачность – как для бизнеса, так и для его владельца.
Красиво жить не запретишь
В отличие от многих конкурентов по инвестиционному бизнесу, Кеннет Гриффин не отличается скромностью в быту. Свою свадьбу с Анн Диас в 2004 году он сыграл не где-нибудь, а во французском Версале, пригласив для развлечения гостей знаменитый цирк Cirque du Soleil и поп-диву Донну Саммер. Он любит дорогие спортивные машины, а его чикагский пентхаус на North Michigan Avenue, который он купил в 2000 году за $6,9 млн., расположен в одном из самых высоких и претенциозных зданий в городе. Стоимость принадлежащей Гриффину коллекции произведений искусства вообще сложно оценить. Однако ему не составило труда выложить $60,5 млн. за полотно Поля Сезанна «Натюрморт с драпировкой и кувшином» и $80 млн. за картину «False Start» («Фальстарт») американского поп-арт художника Джаспера Джонса (Jasper Johns). Последнюю он перекупил у одного из основателей киностудии Dreamworks Дэвида Геффена (David Geffen). Сумма, заплаченная Гриффином за Сезанна является самой высокой ценой, когда-либо заплаченной за работы французских импрессионистов. Правда, наряду с высоким искусством Гриффину нравятся и простые развлечения, вроде спортивных игр на Play Station и игры в футбол (что удивительно – европейский, а не американский). И лишь пять операций, которые были сделаны за последние семь лет на миллиардерском колене, заставили его окончательно распрощаться с футбольным полем.
(По материалам: http://superinvestor.ru/)
Последний раз редактировалось Galina; 17.06.2009 в 05:45.
Основатель и управляющий директор 13-миллиардного инвестфонда Capital Growth Fund (CGM) Кен Хибнер (Ken Heebner) уже два года фигурирует в американской деловой прессе под определением «сумасшедший гений Уолл-Стрит». И это определение заслуженно. Один из фондов, которым управляет Хибнер, CGM Focus Fund, за десять лет вырос на 936,1%, показав прибыль за пять последних лет в размере 355,2%.
Хибнер вызывает в инвестиционном мире всеобщую зависть и недоумение. Во-первых, он всегда играет на крупные суммы. Во-вторых - при принятии решений руководствуется какими-то своими собственными, необычными доводами и совершенно не обращает внимания на то, что делают на рынке его коллеги и конкуренты. И, в-третьих, Хибнеру почти 70 лет – возраст, в котором подавляющее большинство игроков уже давно ушли с фондового рынка и проматывают заработанные миллионы.
Книжный червь и любитель экстрима
О личной жизни Хибнера известно довольно мало. Он родился в Филадельфии в совершенно обычной семье строительного подрядчика и домохозяйки. Его дед по отцовской линии и вовсе был фермером в Пенсильвании, где небольшой городок Хибнервилль (Heebnerville) до сих пор назван по фамилии Хибнеров.
От отца Кен унаследовал разве что любовь к хождению под парусом. Хибнер с гордостью говорит, что его едва ли не единственного из трех сыновей в семье не пугали океанские плавания. А его брат Джефф вспоминает, что однажды, когда семья попала в сильный шторм в заливе Чезапик, Кен был единственным, кто ловил настоящий кайф от столкновения со стихией. Все остальные члены экипажа желали лишь одного: чтобы их скорее подобрали спасатели.
Кен Хибнер оказался единственным интеллектуалом в семье: он закончил колледж Амхерст в Массачусетсе и получил степень в бизнес-школе в Гарварде. Однако среди одноклассников он ничем не выделялся и по всеобщей оценке был «очень тихим парнем», который жил в своем собственном режиме.
Бизнесмен из Филадельфии Джон Генри (John Henry), который знал Хибнера еще в студенческие времена, рассказывает интересную историю, которая не кажется удивительной, если проследить дальнейший интерес Хибнера к сырьевым компаниям и «реальным» активам. Будучи студентом, Хибнер предложил своим однокашникам выкупить у них серебряные долларовые монеты, выдавая им взамен банкноты равной стоимости. В итоге у него в комнате скопились залежи долларовых монет примерно на $13 тыс. Хибнер был уверен, что казначейство скоро прекратит выпускать серебряные доллары из-за роста цен на серебро, и монеты станут коллекционной ценностью. Хотя именно это вскоре и произошло, вид Хибнера, сидящего рядом с кучей монеток, не добавил ему популярности среди студентов. Друзьями в Амхерсте и Гарварде он так и не обзавелся.
Неверие работодателей
Получив диплом, Хибнер намеревался работать на Уолл-Стрит, однако работодатели отказывали ему один за другим из-за его «странностей». В итоге он нанялся аналитиком в небольшую компанию A&H Kroeger, где проработал четыре года. Потом, казалось, его карьера пошла на взлет, когда в 1969 году молодого специалиста взяли в Scudder Stevens & Clark и через некоторое время сделали управляющим портфелем. Однако в его инвестиционные идеи в компании все равно никто не верил.
К примеру, вернувшись из одной из своих морских поездок, Хибнер буквально прибежал к руководителю фонда Неду Сванбергу (Ned Swanberg) с предложением вложиться в недвижимость в Атлантик-Сити. Но Свангер, по обыкновению, идею Хибнера проигнорировал, о чем вскоре сильно пожалел. В 1976 году был одобрен закон об игорном бизнесе, и в районе Атлантик-Сити началось массовое строительство казино. Если бы компания послушалась совета Хибнера, она могла бы получить бешеную прибыль.
Вскоре Хибнер и вовсе был уволен из фонда после того, как перебрав спиртного, позволил себе весьма нелестно отозваться о руководстве, что и было немедленно передано по адресу.
Инвестиционная дружба
После этого Хибнер был нанят бостонской компанией Loomis Sayles’s, которая управляла двумя инвестиционными фондами. Руководство Loomis объясняет решение тем, что «тот парень из Scudder» был талантлив, а на его несдержанный язык они могли позволить себе не обращать внимания. Здесь дела Хибнера пошли лучше. В 1976 году он возглавил фонд Loomis Sayles Capital Development fund и вскоре сделал его вторым в Бостоне по прибыльности, пропустив вперед только возглавляемый Питером Линчем фонд Magellan. Инвестиционная «поляна» в Бостоне была достаточно тесной, так что вскоре Линч и Хибнер подружились, внезапно обнаружив, что у двух интровертов может быть очень много общего.
Интересно, что в самом начале работы в Loomis руководство фонда разрешило Хибнеру инвестировать только в акции трехсот компаний, которые были одобрены аналитическим отделом. Хибнера это так напрягало, что он нередко «подкидывал» Линчу свои инвестиционные идеи, которые не мог реализовать в Loomis. Линч в благодарность даже пытался завлечь Хибнера на работу аналитиком, однако тот заявил, что хочет управлять именно фондом, а не заниматься фундаментальным анализом.
День, когда Линч решил уйти из инвестиционного бизнеса, стал едва ли не самым тяжелым в жизни Хибнера. Знающие его люди говорят, что он потерял ориентир, за которым «бежал» все последние годы и некоторое время не мог понять, как ему действовать дальше.
Свое дело
В 1990 году Хибнер и будущий президент CGM Роберт Кемп (BobKemp) уговорили New England Life (материнскую компанию Loomis) отделить их от Loomis и сформировать новую инвестиционную структуру. Хибнер отзывается по этому поводу достаточно нелицеприятно, говоря, что ему надоело, что менеджеры Loomis паразитируют на его идеях и повторяют его покупки.
Вначале дела у нового фонда (он получил имя Focus) пошли неплохо. Однако в середине 90-х на рынке начали доминировать технологические компании, с которыми Хибнер категорически отказывался работать, и фонд несколько лет подряд показывал не лучшие результаты. Лишь с 1997 года Focus вновь вышел в лидеры, а с мая 1998 года – в «звезды». Потери по итогам года за последние 10 лет у Focus были зафиксированы только один раз: в 2002 году. По итогам последних 10 лет средняя годовая прибыль фонда достигла 24% (индекс Standard & Poor’s 500 показывает в среднем лишь 4% роста).
Но наиболее впечатляющих результатов Focus, под управлением которого сейчас находится $7,4 млрд., добился в 2007 году. Тогда его годовая прибыль составила 80% (S&P 500 показал лишь 5%). Эти невероятные результаты Хибнеру обеспечил общемировой взлет цен на сырьевые товары: энергоносители, металлы и удобрения – ведь на тот момент в портфеле Focus в основном находились бумаги именно сырьевых компаний (Consol Energy Inc., Peabody Energy Corp., Freeport-McMoRan, бразильской нефтяной компании Petroleo Brasileiro S.A., Hess Corporation, Schlumberger Limited, Weatherford International, а также сталелитейного гиганта United States Steel Corp.).
Боб Кемп признает, что даже несмотря на его веру в Хибнера, он воспринял результаты 2007 года как чудо. «Я тогда сказал Кену, что это было похоже на то, как он прошел сквозь ливень, умудрившись ни раз не попасть под капли», - говорит он.
«Золотое» десятилетие
Десятилетние результаты Focus лишь немного не дотягивают до результатов Питера Линча и управляемого им с 1977 по август 1987 года фонда Fidelity Magellan, которые и задали «золотой стандарт» для всех инвесторов на Уолл-Стрит. Линчу в среднем удавалось делать по 36% годовых, однако он сам признает, что ему сильно помог «попутный ветер» в виде растущего рынка. Индекс S&P 500, к примеру, тогда рос в среднем на 19% в год.
У Хибнера, который всю жизнь тянулся за Линчем, условия были более жесткие. Тем не менее, в течение 10 лет ему удавалось получать прибыль в среднем на 20 п.п. больше, чем рост рынка. Причем знаменитый Focus был не единственным фондом, который находился под управлением Хибнера. Остальные фонды - CGM Realty (специализируется на инвестициях в недвижимость), CGM Mutual (сбалансированный фонд, в портфеле которого есть как акции, так и облигации), а также CGM Capital Development (скоро будет «влит» в Focus) также все это время показывали высокие результаты. CGM Realty, к примеру, в среднем за 10 лет демонстрировал прибыль в 22%, что является шестым результатом среди фондов, специализирующихся в этой области.
Гений на грани аутизма
О характере Хибнера и о том, как работает его мозг, ходят легенды. На тех, кто его впервые видит, глава CGM обычно производит впечатление беспокойного и невротичного человека, глубоко погруженного в себя. Говорят, что однажды зимой он зашел в офис после своей традиционной километровой прогулки, весь мокрый от снега, и кто-то спросил его, как погода на улице? Хибнер удивленно посмотрел вокруг и ответил: «А что, разве идет снег?» Другая известная история о Хибнере рассказывает, что в его офисе несколько лет провисели на стене неработающие часы от известного дизайнера: у хозяина кабинета «как-то все руки не доходили» вызвать ремонтников.
CGM – небольшой фонд, и команда Хибнера состоит всего лишь из двух трейдеров и одного аналитика, причем все трое – женщины. С ними Хибнеру очевидно работать легче, чем с эгоцентричными трейдерами-мужчинами. Сотрудницы фонда с некоторой ехидцей замечают, что их работа у Хибнера – это все равно что быть консультантом по красоте у известной голливудской дивы. Она, мол, гораздо лучше их знает, как сделать себя сногсшибательно красивой. Так что все, что требуется от помощниц – это лишь вовремя ассистировать. Женщинам, безусловно, легче справляться и с еще одной особенностью Хибнера: с тем, что для него имеет значение только одно мнение – его собственное.
Рассказывают, что в колледже Амхерст однажды был проведен психологический эксперимент. Студентам показывали картину и просили высказать о ней свое мнение, после чего вели в другую комнату, где сидел «эксперт», говоривший прямо противоположное. После этого свое мнение можно было изменить. Хибнер оказался единственным из принимавших участие в эксперименте, на кого слова эксперта не оказали совсем никакого воздействия. Он остался при своем, в то время как остальные участники предпочли наступить на горло собственной песне и согласиться с «авторитетом».
Также Хибнер честно признается в том, что совершенно не умеет себя «подавать» и «продавать», и вообще терпеть не может отвечать на вопросы, особенно если их задает руководство – именно поэтому долгое время его карьера и не складывалась.
Работоголик
В чем Хибнеру действительно не откажешь – так это в его умении предугадывать тенденции на рынке. «Его гениальность нельзя объяснить: Кен просто видит вещи, которые другие люди не видят», - говорит о Хибнере управляющий Дуглас Пратт (Douglass Pratt), долгое время работавший с ним в фонде. А Питер Линч, также не считающийся на Уолл-Стрит «нормальным» человеком, отмечает, что глава CGM обладает поистине «невероятными» способностями к фундаментальному анализу и способен доходить до самой сути вещей.
К тому же Хибнер – один из самых страшных работоголиков, которых когда-либо знал инвестиционный мир. Он уже очень давно не был в отпуске. Зато каждый день в 5:30 утра он всегда сидит в своем кабинете, читая сводки и новости бизнеса. Домой Хибнер также уходит поздно ночью, причем всегда – со стопкой заметок и докладов, которые изучает даже в постели. Люди в его окружении говорят, что он обожает свою работу в CGM, и именно это – ключ к тому, что он в течение долгих лет показывает фантастические результаты. «Для него инвестиционный бизнес – это не работа, а удовольствие», - говорит о Хибнере его брат Джеффри.
Джеффри также замечает, что Кен был счастливо «женат» на своей работе. Поэтому для них всех стало потрясением, когда в возрасте 60 лет Хибнер неожиданно женился на настоящей женщине (его жена Ренни также занимается инвестиционным бизнесом и возглавляет фонд в Бостоне, который вкладывает средства в небольшие компании). Вообще, пообщавшись с Хибнером, может сложиться впечатление, что в жизни его почти ничего не волнует, кроме рынка, и немного – яхтенного спорта и политики. Поп-культурой он совершенно не интересуется, а любые праздники для него – сильный стресс: Хибнер с трудом переносит идею, что целых три, а то и четыре дня его фонд не сможет участвовать в торгах.
Против рынка
Гениальность Хибнера в полной мере проявляется в том, что он почти всегда играет против рынка на крупные суммы и при этом совершенно не обращает внимания на то, как действуют коллеги и конкуренты. Сам управляющий говорит, что он никогда не чувствует себя более уверенно на рынке, чем тогда, «когда все остальные говорят мне, что я рехнулся».
Не доверяя чужому мнению, Хибнер всегда требует от аналитиков «информации, а не мнений», а при принятии решений руководствуется только внутренними причинами. Впрочем, его решения не взяты с потолка. Он проводит долгие часы, пытаясь приникнуть в суть того, что происходит на рынке и предсказать, что произойдет в будущем. Знакомые Хибнера говорят, что его мозг действительно способен обрабатывать огромные потоки информации не хуже суперсовременных компьютеров.
Зато, если Хибнер находит компанию, которая, по его мнению, в будущем должна вырасти в цене, он вкладывает в нее достаточно крупную сумму. «Я в этом бизнесе всю жизнь, поэтому само принятие решения у меня занимает около 10 минут», - признает глава CGM. Однако он категорически не рекомендует повторять то же самое непрофессиональным инвесторам и просто новичкам на рынке.
Другой сильной стороной Хибнера является столь редкая на нынешнем финансовом рынке инвесторская разносторонность. Он не вкладывает средства только в одну отрасль: сегодня он может вкладываться в акции американских компаний, а завтра – продать все и вложиться в активы в Бразилии.
Нет - технологиям, да – сырью
В какие же компании предпочитает инвестировать «сумасшедший гений Уолл-Стрит»? Хибнер никогда не был любителем акций технологических компаний, да и вообще очень подозрительно относится к технологическим новшествам. С января 2000 по сентябрь 2001 года он активно шортил акции технологических компаний, играя на «сдувание» пузыря, и оказался в выигрыше, когда он, наконец, лопнул. Зато он весьма уважает сырьевые активы и все, что можно назвать «реальной» экономикой. Но покупки и продажи привязывает к макроэкономическим тенденциям.
Например, в декабре 2000 года, несмотря на кризис, Хибнер начал скупать строительные компании, такие как D.R. Horton и Lennar. Он был убежден, что сопровождающее кризис падение процентных ставок непременно вызовет рост объемов ипотечных кредитов и строительства жилья и следовательно – рост стоимости акций строительных компаний. К 2004 году акции компаний строительной индустрии составляли примерно 19% в портфеле фонда Focus и 79% портфеля фонда Realty. Но уже в январе 2005 года, за несколько месяцев до того, как в секторе недвижимости начался кризис, Хибнер продал все акции строительных компаний, которыми владели его фонды.
Примерно в то же время он вложил все вырученные на недвижимости средства в нефть, уголь и другие энергоносители. Причем Хибнер так верил, что цены на энергоносители пойдут вверх, что купил акции угольных компаний даже для фонда Realty – за что был беспощадно раскритикован сторонниками инвестиционного пуризма. Критики пеняли Хибнеру на то, что раз уж инвесторы вкладывали средства в фонд, который должен инвестировать в недвижимость, то вкладывать эти средства во что-то иное – недопустимо.
Однако Хибнер заявил, что не собирается извиняться за то, что сделал: все его действия были в интересах инвесторов. А особо ярым критикам отвечал, что в проспекте фонда Realty было написано, что он будет вкладывать средства в компании, «связанные с недвижимостью»; а раз угольным компаниям принадлежит немалая доля домов в отдельных регионах, то формально правила не были нарушены.
Позже Хибнер добавил к энергокомпаниям акции медедобывающих корпораций Southern Copper и Phelps Dodge и снова сорвал банк, когда цена на медь за год выросла почти вдвое. Соответственно выросли в цене и акции в его портфеле. И, наконец, его последней находкой стали акции производителей удобрений Mosaic и Potash Corp. of Saskatchewan, которые выросли в цене в 4 раза.
Финансовый и ипотечный кризис
В то же время с октября 2005 года Focus активно шортил компании, работающие в области недвижимости и ипотеки: Countrywide BankUnited, IndyMac и FirstFed Financial. Усилия Хибнера окупились сторицей в 2007 году, когда ипотечный кризис в США разразился в полной мере. Акции Countrywide тогда упали в цене с $40 до $8.
Другой сильной стороной Хибнера всегда было то, что он не боялся признавать, что ошибся, и быстро исправлял ошибки. «Он всегда знал, когда надо фиксировать убытки», - говорят о Хибнере те, кто с ним долгое время работал. К примеру, в 2007 году он инвестировал примерно четверть средств фонда Focus в пять крупнейших банков Wall Street: ставший позже печально известным Bear Stearns, Citigroup, Goldman Sachs, Lehman Brothers и Merrill Lynch. Казалось бы, это могло стать одной из самых серьезных ошибок за всю историю фонда, однако Хибнер вышел из акционеров этих банков ровно за несколько дней до начала июня, когда финансовый кризис разразился в полную силу.
Взгляд на Восток
Сегодня Хибнера сильно интересует китайский рынок и другие развивающиеся страны, потому что в его понимании именно китайская экономика – ключ к росту цен на сырьевые товары. Говорят, что он обязательно читает все публикации из China Metals Weekly. Интерес неудивителен: именно в акции сырьевых компаний на март сегодня вложены более 70% средств фонда Focus (портфель можно посмотреть здесь).
Фонд по-прежнему владеет крупными пакетами таких сталелитейных компаний, как ArcelorMittal, Nucor, United States Steel, связанных с нефтью Apache, Devon Energy, Petrobras и Schlumberger. Хибнер верит, что несмотря на нынешние сверхвысокие цены на нефть и металлы, эти активы вырастут в цене еще больше. По его прогнозам, цены на сталь ждет двукратный рост, а цена нефти в скором времени перевалит $200 за баррель.
Об управляющем и инвесторе Дэвиде Свенсене (David F. Swensen) слышали немногие, даже на Западе. А между тем, средняя годовая доходность управляемых им фондов за последние 10 лет составляет 17,8% (а за последние 20 лет – 15,6%). При этом всего под его управлением сейчас находится более $22 млрд. Эти средства принадлежат не миллиардерам и не пенсионным фондам, а Йельскому Университету (Yale University) – одному из самых известных и богатых учебных заведений США.
Доходность, которую показывает Свенсен - самая высокая среди фондов, принадлежащим образовательным учреждениям. К примеру, фонд, управляющий активами Гарварда, в среднем «выходит» лишь на 14,9% годовых прибыли, и это – более чем хороший результат. Джек Майер (Jack Meyer), управляющий Harvard Management Co., откровенно признает: «Дэвид [Свенсен] – лучший в этом бизнесе». С этим мнением трудно спорить.
Свенсен прославился среди инвесторов и финансистов разработанной им в соавторстве с Дином Такахаши (Dean Takahashi) «Йельской моделью» (The Yale Model) управления средствами. «Модель», о которой мы обязательно поговорим ниже, представляет собой четкое и наглядное пособие по инвестированию в надежные активы – такие, которые позволят инвестору ни при каких разумно допустимых обстоятельствах не потерять деньги. Советами Свенсена сегодня активно пользуются университеты и общественные организации, например Фонд Рокфеллера (Rockefeller Foundation) или фонд Карнеги (Carnegie Corporation).
Профессорская семья
Биография Свенсена очень проста и со стороны не выглядит слишком интересной. Старший из шести детей, он родился в 1954 году на Среднем Западе в семье интеллектуалов. Отец и дед Свенсена были профессорами химии в местном университете, а мать после воспитания детей посвятила себя церкви и стала лютеранским священником. Семья всегда вела активную общественную работу: занималась культурным обменом, принимала детей из разных стран и помогла переехать в Висконсин более чем 100 беженцам из других государств. Поэтому, когда главе Йельского инвестфонда пеняют на то, что его принципы не характерны для инвестбанкира, он улыбается и сетует на свой «генетический дефект» и то, как его воспитали родители. «Очень рано я узнал от своих родителей, что в жизни существует очень много важных вещей, а далеко не все они измеряются в долларах и центах», - говорит он. Наверно, именно в этой фразе и следует искать корни инвестиционной стратегии Свенсена и причины его «странного» для главы инвестфонда поведения.
Йельская любовь с первого взгляда
В 1975 году Дэвид закончил Университет штата Висконсин в городе Ривер-Фоллз (University of Wisconsin, River Falls), в котором его отец был деканом одного из факультетов, и поступил в аспирантуру в Йеле. Там он в 1980 и получил докторскую степень, написав диссертацию по методам оценки стоимости корпоративных облигаций.
По словам Свенсена, в Йель он влюбился буквально с первого появления в университете. «Я никогда не встречал в одном месте столько умных людей, которым нравились различные идеи и интеллектуальные споры», - вспоминает будущий глава университетского фонда. Именно на интеллектуальной почве Свенсен завязал дружбу с учившимся в Беркли (Berkeley College) своим будущим соавтором Дином Такахаши, который позже станет его заместителем в инвестфонде. Другим другом Свенсена, который немало повлиял на его мышление и точку зрения на инвестиции, стал нобелевский лауреат Джеймс Тобин (James Tobin). Он также был очень скромен в быту и исповедовал высокоморальные принципы, что делало его почти музейной редкостью среди современных циничных экономистов.
Дауншифтинг
Что касается работы на финансовом рынке, то в 1979-1982 году Свенсен служил в Salomon Brothers, где занимался разработкой новых финансовых схем. Потом, в 1982-1985 годах, дослужился до вице-президента отдела корпоративных бумаг Lehmann Brothers. «Мне нравился соревновательный дух Уолл-Стрит», - признает он. Однако тут же констатирует, что это было далеко не самое подходящее для него место, потому что на бирже все сводилось к одному: заработать как можно больше денег для себя.
У Свенсена же были менее эгоистичные стремления. К примеру, он вспоминает, что в юности очень хотел быть сенатором от штата Висконсин, чтобы иметь возможность работать на благо общества. Так что совершенно неудивительно, что в 1985 году, в возрасте 31 года бывший вице-президент Lehmann Brothers с восторгом принял предложение любимого университета и надолго связал себя с Йелем, став в нем не только профессором, но и главой университетского инвестиционного фонда. Его доходы в результате «дауншифтинга» снизились примерно в пять раз. Но разве деньги имеют значение, когда тебя есть работа твоей мечты?
Надо сказать, что решение о найме Свенсена в Йеле далеко не всем понравилось: многие сочли его слишком молодым. Однако плюсами были его университетское прошлое и аналитический склад ума. К тому же ситуация в Йельском инвестфонде в то время складывалась далеко не лучшим образом. С 1968 по 1979 год активы фонда сократились на 45% - как по причине высокой инфляции и сложной ситуации на фондовом рынке, так и из-за того, что нанятая Йелем сторонняя управляющая компания категорически не справлялась со своей задачей. Позже дела также шли так себе. В итоге, в момент, когда Свенсен взял руководство на себя, в фонде насчитывались лишь жалкие $1,3 млрд.
Философия Свенсена
Как уже было сказано, воспитанный в интеллектуальной среде, глава Йельского инвестфонда отличается весьма нестандартными взглядами на фондовый рынок. В своей книге «Unconventional Success: A Fundamental Approach to Personal Investment» («Нешаблонный успех: фундаментальный подход к вопросу личных инвестиций») Свенсен сетует на «аморальность» современного фондового рынка и американского инвестиционного бизнеса в целом, где все сводится к собственному обогащению.
Особенно резко он критикует «взаимные фонды» (mutual funds), где инвестору, по его словам, «просто не найти себе настоящих друзей». Руководство этих фондов, сетует Свенсен, берет с инвесторов слишком большую плату за управление, но при этом далеко не всегда способно обыграть рынок, обеспечив высокую доходность. Достается в книге и аналитикам Merrill Lynch, которые «сливают» на рынок информацию в интересах своих клиентов, и администрации Джорджа Буша, которая, по мнению автора, ведет себя безответственно, и многим другим.
Этический подход
Неудивительно, что с такими взглядами Свенсена в Йельском фонде достаточно строго подходят к соблюдению этики инвестирования. К примеру, в период с 1978 по 1994 год фонд избавился от акций 17 компаний, когда становилось известно, что они ведут бизнес в Южной Африке и сотрудничают с режимом апартеида.
Впрочем, сам Свенсен и его инвестиционная политика все равно нередко подвергаются критике со стороны более «жёстких» этиков. Несколько лет назад активисты студенческого движения Йеля обвинили фонд в том, что он инвестирует средства в нефть и лесоперерабатывающую промышленность, и тем самым вредит экологии планеты. Нападки случались и из-за того, что в Йеле, в отличие от коллег из Гарвардского инвестфонда, долгое время держали в портфеле акции табачных компаний (хотя Свенсен говорит, что сейчас в портфеле фонда таких акций нет).
Представители университетских профсоюзов в свою очередь недовольны излишней секретностью инвестиций Свенсена и тем, что им достается слишком мало от заработков фонда. В 2003 году во время очередной забастовки восемь уволенных из Йеля сотрудников даже забаррикадировались ночью в офисе Свенсена, требуя повышенных выплат. Главе инвестфонда пришлось лично выйти к недовольным и объяснить, что ни он, ни его фонд не имеют к размеру выплат ни малейшего отношения.
Некоторые основания для недовольства Свенсеном у простых сотрудников Йеля все же могли возникнуть. Несмотря на свой «дауншифтинг», в 2002-2003 годах он получал за работу директора фонда порядка $1 млн в год – самую высокую зарплату среди сотрудников Йельского университета (сейчас - $1,3 млн). Правда его коллеги, руководящие инвестиционным фондом Гарварда, зарабатывали в то время $15-$20 млн, а лучшие управляющие частными фондами на Уолл-Стрит - все $100 млн в год. Но кого в Йеле волновали заработки незнакомых инвестбанкиров с Уолл-Стрит, когда более чем доступная для критики мишень ежедневно разгуливала по дорожкам университетского кампуса?
Специализация и диверсификация
Средства университета под управлением Свенсена находятся не едином фонде, а в виде тысяч мелких фондов, каждый из которых предназначен для специфических целей – от оплаты стипендий студентам, грантов профессорам и различных премий до фонда, который занимается обслуживанием газонов в кампусе или сценическими постановками в университетском театре.
Штат, управляющий этим совокупным Йельским фондом, весьма невелик: лишь около 20 человек. Правда, на контрактной основе в фонде работает еще около сотни экономистов, которые занимаются непосредственно инвестированием денег в различные компании. Для этой «контрактной» работы Свенсен предпочитает нанимать людей, которые управляют специализированными фондами. К примеру, один из «контракторов» Йельского фонда занимается инвестициями в небольшие энергетические компании в Канаде, другой – биотехнологиями, третий - инвестициями в недвижимость.
Свенсен подчеркивает, что при управлении университетским фондом перед ним стоят две разные задачи: «Необходимо с одной стороны сохранить покупательную силу портфеля, а с другой – выделять из фонда в качестве операционного бюджета столько, сколько это необходимо», - замечает он. С этой целью в Йеле используют сложную формулу для подсчета того, какая часть фонда может быть и будет потрачена университетом на различные цели в течение года – с тем, чтобы выделить эти средства и спокойно инвестировать все остальное.
В 1985 году, когда Свенсен возглавил инвестфонд Йельского университета, Йель мог тратить без риска для потери своего состояния лишь $46 млн в год – около 10% своего суммарного бюджета. Несколько лет назад эта «безопасная» сумма выросла уже до $502 млн. – около 31% бюджета, значительно более $1 млн. в день. Результат – налицо: в университете ремонтируются здания, закупается новое оборудование, растут стипендии бедным и иностранным студентам.
Сегодня фонд выбирает активы для инвестиций именно исходя из описанной выше двунаправленной стратегии. Для этого пришлось кардинальным образом поменять структуру портфеля. В начале 80-х Йель держал более трёх четвертей своих средств в акциях американских компаний, облигациях и наличной валюте. По мнению Свенсена и Такахаши, это и было ключевой ошибкой: портфель не был достаточно диверсифицирован. «Не надо класть все яйца в одну корзину», - цитирует Свенсен по этому поводу любимое выражение Джеймса Тобина. Помещая слишком большую часть портфеля в американские ценные бумаги, фонд ставил себя в зависимость от ситуации на одном рынке и упускал выгодные возможности на иностранных площадках, а также в таких секторах, как недвижимость, газ, нефть, лесоперерабатывающая промышленность и даже – в венчурных фондах.
Свенсон, в свою очередь, был убежден в необходимости подобных инвестиций, потому что именно они «страхуют» фонд от потерь в периоды экономического спада. Поэтому с течением времени инвестиционный фонд Йеля все больше диверсифицировал свой портфель, и именно из этой стратегии и родилась «Йельская модель».
Йельская модель
Согласно Йельской модели, инвестору следует разделить свой портфель на пять или шесть равных частей («корзин») и инвестировать каждую из них в активы иного типа:
1. Акции отечественных компаний (в случае Свенсена – американских). Выбирать следует акции, которые обеспечивают высокий доход, надежную защиту от инфляции, и компании, в которых соблюден баланс интересов между менеджментом и акционерами (30% фонда);
2. Акции международных корпораций. При выборе следует руководствоваться теми же принципами, что и в №1, тем более что доходность международных компаний обычно не отличается от доходности аналогичных американских. Однако следует учесть, что во многих иностранных компаниях баланс интересов акционеров и менеджмента не соблюдается в той же мере, что и в США (15% фонда);
3. Акции компаний развивающихся рынков. Высокорисковая, но одновременно и высокодоходная часть портфеля (5% фонда);
4. Недвижимость. Доходность и степень риска этих инструментов – примерно средняя между акциями и облигациями (20% фонда);
5. Американские государственные облигации (UST). Защищают портфель при падении фондового рынка (15% фонда);
6. Американские государственные облигации, защищенные от инфляции (TIPS). Самая надежная часть портфеля и прекрасная страховка на случай резкого роста инфляции (15% фонда).
Интересно, что Свенсен не советует инвесторам зацикливаться на ликвидности инструментов в своем портфеле: по его словам, ликвидные инструменты редко бывают доходными. Поэтому его Йельский портфель был гораздо менее ликвидным по сравнению с конкурентами (в том числе из-за той же недвижимости). Однако при этом университету никогда не приходилось продавать активы «второпях», - в первую очередь потому что фонд тщательно планировал расходы на предстоящий год.
В своих советах частному инвестору, следующему Йельской модели, Свенсен также рекомендовал регулярно проводить «балансировку» портфеля, чтобы ни один из шести секторов не перевешивал остальные, и в случае отсутствия уверенности в рынке инвестировать в индексные фонды и ETF. Однако здесь надо соблюдать осторожность, потому что некоторые индексы недостаточно достоверны, а некоторые компании взимают с инвесторов значительные средства за вступление в такие фонды;
Во времена, когда Свенсен только начинал работу в фонде, его подход сочли едва ли не революционным. Однако он упирал на то, что именно так советует поступать теория управления деньгами, и в итоге оказался прав. Диверсификация и использование «шести корзин» позволяла Йельскому фонду относительно безболезненно преодолевать кризисы. К примеру, в 2002 году, когда большинство фондов, аналогичных Йельскому, понесли тяжелые потери, Свенсену удалось получить хоть небольшую, но прибыль в 0,7%.
Миссия
Сегодня Свенсен не только успешно управляет университетским фондом, но и каждый год читает в Йеле свой курс лекций по управлению портфельными инвестициями (который обычно сочетается с курсом практических занятий на эту же тему). Сам он говорит, что очень любит преподавать, и даже книги свои написал исключительно по той причине, что ему хочется научить людей правильно инвестировать. Ведь индивидуальным инвесторам подчас бывает очень сложно получить по-настоящему хороший совет. И добавляет, что ему лично в работе очень важно ощущение «миссии». Именно поэтому он активно консультирует по вопросам инвестиций многие общественные организации, а также администрации штатов Коннектикут и Массачусетс.
В быту Свенсен по-прежнему отличается скромностью. Он никогда не покупал дорогих домов, машин, не швыряет миллионы на благотворительность, и говорит, что самое большое удовольствие ему доставляет учить своих трёх детей играть в футбол. «Когда я вижу, как мои коллеги уходят из университетов, чтобы делать ровно то, что они делали ранее, но за большие деньги, я чувствую разочарование», - замечает он. Стройный, с тихим голосом и мягкими манерами, Свенсен выглядит и одевается как типичных университетский профессор, которым по сути и является.
Линейный вид
